# 某康养集团 30+ 机构精益运营与降本增效

> 来源：https://www.szsailisi.com/cases/healthcare-lean-operations
> 发布：2026-07-28｜更新：2026-10-08

32 家养老院、11 家亏损、护理员年流失率 47%——一家康养集团如何用"原则强制+细节弹性"从标杆机构提取 SOP，9 个月入住率提升 13 个百分点，亏损机构从 11 家降至 3 家，一线人均收入同时上涨 12%。

亏损机构 11家→3家、入住率 68%→81%（+13pp）、护理人员年流失率 47%→28%、人力成本占比 55%→46%、年化归因效益约 2300 万

## 第 8 个月，两个院长请辞

项目进行到第 8 个月，月度复盘会演变成了"批评大会"。排名靠后的机构院长被当众通报，气氛越来越紧张。两名院长主动请辞。

那一刻我意识到：我们把对标排名和惩罚挂钩了。对标排名如果与惩罚直接挂钩，机构的第一反应不是改善，是修饰数据。

调整方案：复盘会结构改为"前 60% 时间只讲学到了什么和下个月做什么，后 40% 时间才讨论问题"。把前半段固定为"最佳实践分享"而非"排名通报"。

调整之后，数据反而更真实了——因为人们不再害怕暴露问题。

## 回到起点：47% 的流失率意味着什么

一家通过并购扩张的康养集团，2019—2023 年做了 12 起收购，机构数从 9 家增至 32 家。2023 年数据：32 家中 11 家亏损，净利率仅 1.8%，护理人员年流失率高达 47%。

47% 意味着什么？一个护理员平均干两年出头就走。刚培训熟练就走了，新人上手又需要时间，服务质量波动，客诉上升，入住率下降，亏损加剧，更留不住人——恶性循环。

集团之前两次"标准导入"均失败：2022 年请外部机构编写 200 页手册，因"太厚、太复杂、没人看"搁置；2023 年挑 3 家标杆机构试点，没有配套激励和驻场辅导，经验无法外溢。

两次失败的教训：标准不是"写出来的"，是"长出来的"。

## 逐店诊断：平均数骗了所有人

32 家机构逐一现场诊断，每家 2—3 天。

集团层面入住率 68%，看起来"还行"。但标杆机构入住率 85% 以上，重症机构只有 40% 左右。同一个城市、同一个市场环境，差距高达一倍。

亏损机构的病因不是"市场不好"，是"自身运营能力不行"。

11 家重症机构中 9 家入住率低于 55%。亏损的共性病因高度趋同：入住率不足、人力结构失衡、服务标准缺失。

## 从标杆机构里"长出"标准

从 4 家标杆机构中提取 SOP。但不是照搬做法，是区分"原则"和"操作细节"——原则强制执行，细节允许本地适配。

| 标准项 | 原则（强制） | 细节（弹性） |
| --- | --- | --- |
| 入住评估 | 24 小时内完成评估 | 评估执行人可自定 |
| 护理查房 | 每天早中晚三次，每次≥10 分钟 | 具体时间段可结合机构作息 |
| 家属沟通 | 每月至少 1 次主动沟通 | 方式可自选 |
| 餐饮服务 | 每周菜单提前 7 天公示 | 菜品种类按当地饮食习惯调整 |

"原则强制+细节弹性"，是标准落地率从 30% 提升到 85% 的关键。

第 3 个月，2 家并购机构院长直接不参加培训。处理：将标准导入与"资源倾斜"挂钩——参与且通过验收的机构优先获得集团改造预算。

变革阻力无法用说服解决，只能用利益解决。

## 排班重构：降本的同时涨薪

核心班按最低入住率的 70% 配置，弹性班根据入住率波动灵活安排。原来固定三班制下，低入住率时段人力严重冗余——这是人力成本占营收 55% 的主要原因。

护理人员的第一反应是恐惧："弹性班制是不是意味着收入不稳定？"

设置 3 个月保护期，保护期内弹性绩效不足部分由集团补差。保护期结束后，90% 护理人员收入高于原固定工资。砍掉的冗余成本，一部分转化为在职员工的弹性绩效。

结果是：人力成本占比下降 9 个百分点，一线人均收入上涨约 12%。两件事同时成立。

算术上为什么能同时实现？入住率 +13pp 带来收入上升，收入增量中约 60% 转化为排班工时；"一岗多能"培训使护理人均可服务床位数提升约 9%。两者叠加，人力总成本基本持平而单位照护工时利用率提升。

## 9 个月后的变化

| 指标 | 基线 | 项目后 | 变化 |
| --- | --- | --- | --- |
| 集团整体入住率 | 68% | 81% | +13pp |
| 人力成本占营收比 | 55% | 46% | -9pp |
| 护理人员年流失率 | 47% | 28% | -19pp |
| 客诉率 | 月均 2.8 起/百床 | 月均 1.0 起/百床 | -64% |
| 亏损机构数 | 11 家 | 3 家 | -8 家 |
| 集团净利率 | 1.8% | 5.6% | +3.8pp |

财务归因：年化归因效益约 2300 万。人力成本下降毛改善 1100 万×70%=770 万；亏损机构扭亏毛改善 1200 万×75%=900 万；入住率提升毛改善 800 万×60%=480 万；客诉率下降毛改善 300 万×50%=150 万。3400 万为毛改善合计。

## 项目手记

康养行业和制造业有一个根本区别：制造业的标准化对象是物，康养的标准化对象是人。老人不是零件，护理员不是操作工。 一套完美的 SOP 如果无法被一线接受，它就是墙上的文件。

这个项目验证了一件事：连锁标准化的真正挑战不是"标准的质量"，是"标准的可接受度"。 原则强制+细节弹性，看起来不够"标准"，但落地率从 30% 提升到了 85%。有时候，允许灵活恰恰是标准能够存活的前提。

还有一点：经营数据下沉到单店后，"平均数"的骗局会自动瓦解。集团层面的 68% 入住率掩盖了重症机构的 40% 和标杆机构的 85%。没有单店数据，"精益运营"只是一句口号。

## 客户怎么说

> "我做养老行业十几年了，以前觉得'每家店不一样，所以不能用一套标准管'。这个项目让我改变了看法——标准可以统一，但统一的是'底线'，不是'天花板'。现在我们的护理团队会跟我说：'这个服务细节我们想这么做，因为我们的老人喜欢。'这和以前'爱怎么做怎么做'是根本不同的。不过第 8 个月那两个院长请辞的时候，我确实动摇过，觉得是不是逼得太紧了。"
> 
> ——集团总裁（2025 年 2 月回访）

## 数据口径说明

- 入住率为 32 家机构加权均值

- 人力成本占比为集团合并口径

- 护理人员流失率为 12 个月滚动

- 客诉率含正式投诉+家属反馈

- 财务归因比例为项目组与客户财务共同确认

- 本文样本来自带思管理 2019—2026 年的 47 个深度项目（制造类 27、非制造类 20）

带思管理 · 累计服务 500+ 企业客户，其中 47 个为可深度复盘的长期项目；96% 的新业务来自老客户续约与转介绍，客户转介绍率 91%。相关阅读：民营企业降本增效：营收停滞、成本居高不下的挖潜方案。

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